Comment créer une culture mobilisante, selon Daniel Lamarre

Comment créer une culture mobilisante, selon Daniel Lamarre

Daniel Lamarre a passé les 20 dernières années à définir les stratégies du Cirque du Soleil et à bâtir une culture organisationnelle hors du commun. Voici les six ingrédients que le vice-président exécutif du CA du Cirque et grand collaborateur de La Factry estime essentiels à mettre en place pour permettre aux employé·e·s de s’accomplir.

1. Avoir une mission, une vision et des valeurs fortes, et savoir les transmettre.
«C’est bien beau d’avoir une mission forte, mais il faut aussi s’assurer que les employés la connaissent très bien, et qu’ils puissent la traduire dans leur quotidien par des gestes concrets. Malheureusement, souvent, on reste dans des concepts très généraux qui ne les interpellent pas: c’est le rôle des gestionnaires dans chacun des services de l’entreprise de transposer la mission générale à leur secteur d’activités. Il faut s’assurer qu’il y ait des mécanismes de communication internes très solides.»

2. Communiquer, communiquer, communiquer.
«C’est une notion hyperimportante pour moi, même si elle peut sembler banale. On tient trop souvent pour acquis que nos employés sont au courant de tout. On oublie non seulement de leur donner l’information dont ils ont besoin, mais aussi de leur expliquer notre raisonnement et notre cheminement afin qu’ils comprennent pourquoi on va dans telle direction. Plus on est généreux dans notre communication, plus nos employés vont être généreux à notre endroit et générer des idées adaptées à nos objectifs et à nos défis.»

3. Solliciter des idées, et implanter les meilleures.
«Il faut mettre en place un environnement créatif. Il faut que les gestionnaires partagent avec les employés les objectifs tout comme les problèmes de l’entreprise, et qu’ils sollicitent leur apport. Il faut créer un climat où les bonnes idées sont les bienvenues, où les dirigeants sont à l’écoute, et où les meilleures propositions sont retenues. Les gens sentent alors qu’ils ont un rôle à jouer dans l’atteinte des objectifs de l’entreprise. Et, quand on demande aux employés de se mobiliser pour trouver de nouvelles avenues, il faut donner des mandats clairs. Sinon, ils vont piger dans le mauvais lac, et tout le monde va perdre son temps: c’est démobilisant pour l’employé de sentir qu’il a travaillé pour rien, et ce n’est pas utile pour l’entreprise non plus.»

4. Décentraliser.
«Dans une organisation, les employés s’identifient à leurs activités quotidiennes, à leur secteur en particulier. Du moment qu’ils adhèrent aux grands objectifs de l’entreprise, ils ont besoin, à l’intérieur de leur petite équipe, de beaucoup d’autonomie.»

5. Valoriser les talents individuels sans perdre de vue les buts communs.
«Un secteur, une entreprise, c’est d’abord une équipe. À l’intérieur de celle-ci, les membres ont des forces différentes, idéalement complémentaires. Pour qu’il y ait cohésion, il faut à la fois reconnaitre les talents de chacun et les optimiser au quotidien de manière à répondre aux objectifs plus larges de l’équipe et de l’entreprise.»

6. Reconnaitre le travail bien fait, et célébrer les victoires.
«La reconnaissance du travail des gens, c’est fondamental. Quand on implante, par exemple, une nouvelle façon de faire à la suggestion de tel ou tel membre de l’équipe, et que ça a un impact positif sur l’organisation, on donne le crédit. Ça contribue à générer un flux constant de nouvelles idées pour l’entreprise, et c’est aussi très motivant pour les employés. À une autre échelle, même si je ne recommande pas de faire un party juste pour faire un party, c’est aussi extrêmement important de célébrer les grandes victoires collectives. Quand on a des objectifs clairs et qu’on les atteint, c’est formidable de célébrer, parce que ça devient un peu comme un outil de mesure pour les employés: ils savent qu’ils peuvent s’attendre à être reconnus et récompensés si on parvient à nos buts communs. Et la fête est aussi un excellent moyen d’alimenter l’esprit d’équipe.»

Daniel Lamarre

Au cours des deux dernières décennies, Daniel Lamarre était responsable de la stratégie tant au niveau du développement des affaires que des opérations du Groupe Cirque du Soleil, dont il a également dirigé la renaissance en 2021. La grande force de Daniel réside en sa capacité à trouver des solutions et des résultats positifs qui conviendront à toutes les personnes impliquées, grâce à sa grande sensibilité et à son leadership rassembleur.

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